人的資源管理とは
人的資源管理とは、企業が経営していく上で重要な経営資源の１つで、経営には「ヒト」、つまり、人材が、絶対的に必要不可欠な資源となります。一般的に経営資源とは、この人的資源管理のほかに、「モノ」「カネ」、そして、最近では、「情報」の４つをいいます。
企業活動に欠かせない資源
人的資源管理は、ヒューマンリソースとも呼ばれ、優秀な従業員の相乗効果による業務遂行が企業の経営を左右すると言っても過言ではないため、重要な資源になります。
経営資源の「ヒト」以外の資源を活用できるのは、「ヒト」であり、人的資源管理は、全ての経営資源を管理していることにもつながり、企業活動には欠かせない資源と言えます。人的資源管理とは、個人の活動だけではなく、活用するためのマネジメントも含みます。
人的資源管理の4つの役割
人的資源管理には、大きく４つの役割、すなはち、経営的な面での短期・長期目標と個人的な短期・長期目標があると言われています。
これらの４つの目標を設定することにより、経営と個人とを総合的・複合的な観点で、最も重要な資源である人的資源管理を行います。それでは、この４つを詳しく見ていきます。
役割１：経営的短期目標
人的資源管理の役割における経営的な短期目標は、「ヒト」の成果による目標達成での企業への貢献です。この短期目標は、月単位であったり、年単位であったりしますが、掲げた目標を達成するための短期決戦活動が該当します。
役割２：経営的長期目標
人的資源管理の役割における経営的な長期目標は、より高い目標を達成していくための、「ヒト」の成長、つまり、知識・スキルを高め能力を向上させていくことです。同様の業務が短時間で達成できる、小人数で達成できるなど、「ヒト」の成長による多業務・他業務への展開を期待します。
役割３：個人的短期目標
人的資源管理の役割における個人的な短期目標は、現段階の立場や業務内容による成果が適切であるか否かを公平に判断し、適切な評価と待遇を行うことです。
このことは、全従業員のモチベーションとも連動しており、評価基準や結果の情報開示が重要とされます。マズローの欲求論に代表されるように、「ヒト」は自身の欲求が満たされないと、次なるステップには進みにくいところがあります。
役割４：個人的長期目標
人的資源管理の役割のおける個人的な長期目標は、一従業員としての機能だけではなく、「ヒト」として魅力のある個々人を育成できるキャリアパスを構築することです。
人間としての厚みが滲み出るような成長を後押しします。決して、個々の技量のみで判断するのではなく、企業としてのキャリア形成のための後ろ盾が重要です。
人的資源実施管理の注意点
人的資源管理は、経営目標達成に大きくかかわってくることが理解できた上で明言するならば、この人的資源管理のマネジメントを誤ると目標達成が危ぶまれるということにつながります。
しかし、人的資源管理には、決定的な対策がエビデンスとしてあるわけではないため、注意が必要です。御社に該当する手法を手探りで探し出していくことを覚悟の上、実践していきます。
因果関係の立証が不十分
人的資源管理の落とし穴として一番注意が必要なのは、教育と「ヒト」の成長や「ヒト」の成長と経営目標の達成が、必ずしも因果関係にあるとはいえないことに尽きます。
因果関係とは、２つ以上のものの間に原因と結果の関係があることをいうため、教育をしたら「ヒト」の成長があることが全ての例で確認できなければなりません。全例のうちの数例であれば、相関関係があると言えるでしょう。
人間性が軽視される
人的資源管理は、企業側では経営資源を有効に活用し最大限の経営目標を達成することにあるため、「ヒト」を人として考えずに結果を優先するなど、人間性が軽視される傾向にも注意が必要です。
統率をしていくには、ある程度企業方針に沿った誘導が必要で、これは人材育成でも共通の考え方です。しかし、人間性を軽視した対応では、人はついてこなくなり、結果として教育した人材が退職となるケースもでてきます。
労働組合の組織率の低下
人的資源管理の１つに就業規則がありますが、大企業などでは労働組合が従業員を守ることにつながっています。企業側の意見が押し通されないためにも重要な組織なのですが、この労働組合を組織している割合が年々低下しています。
その要因は、非正規労働者の増加が挙げられています。この労働組合の組織率の低下が、人的資源管理をしていく上で、個々の従業員が企業と戦わざるを得ない状況をつくるべきではありません。
長期的なビジョンが必要
人的資源管理で重要なことに、短期成果で結果がでないことがあります。短期的な成果があがらないからといって、必ずしも今後の成果が絶望的であるとは限りません。人的資源管理の４つの役割でも述べましたが、長期的な観点での人材育成ビジョンが必要です。
「ヒト」は一朝一夕では育成できません。同時に、企業がどのような人材を必要としていて、その育成にどのようなビジョンを持って進めているのかも重要なファクターです。
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人的資源管理を理解を深めるモデル概念
人的資源管理は、基礎論的理論や実践論的理論、組織論、インセンティブ、リーダシップなど、さまざまな研究が全世界で古くから研究されています。
そのような中、人的資源管理には３つのモデル概念があると言われていて、この概念を深く知ることによって、人的資源管理へ生かせることを祈念し、それぞれのモデルをご紹介します。
ミシガンモデル
まずは、ミシガン大学などで実践研究されたものがベースとなったミシガンモデルがあります。このモデルの特徴的な主張は、人的資源管理は経営戦略とのマッチング（整合性）を重視して行われるべきであるとしています。
このモデルは、採用と選抜・人材評価・人材開発・報酬という４つの機能を人的資源管理と戦略マネジメントをマッチングさせ、個人と企業とが両軸で最高の結果を出していくもので、戦略重視のモデル概念になります。
AMO理論
続いてのAMO理論とは、A（ability：能力）、M（motivation：モチベーション）、O（opportunity：機会）の頭文字からとった理論です。
この理論では、人的資源管理は、能力・モチベーション・機会の３つの要素が重要で、従業員それぞれが、これらの要素が高まることにより、組織として大きな力を持つとしています。従業員一人一人の満足度が最終的に組織の繁栄を支えるものであるという理論です。
ハーバードモデル
続いてのハーバードモデルは、ハーバード大学で行われた研究を元にした人的資源管理で、社員の影響・人的資源のフロー・報酬システム・職務システムという４つの領域で構成すると定義しています。
このモデルでは、人的資源管理は、社員の特性や露道市場の動向や外部環境（株主の利害など）、さらには、適切な経営戦略など、幅広い観点からの影響を大きく受けることを理解して、個人と企業が目標を達成していくことになります。
人的資源管理を上手く行い経営目的を達成しよう
以上、人的資源管理について、ご説明してきました。これらの内容を理解して経営管理の実践や企業目標の達成につなげる行動が重要となります。労務管理や組織論とは似て非なる考えではありますが、経営資源としての「ヒト」が中心となることは同一概念です。
人的資源管理は、企業の経営目的や目標と合致しながら総合的・統合的に行われるものであるため、非常に重要性の高いものなので、うまく活用していきましょう。
