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2019年04月26日

公正な評価を行うためには?評価者研修の活用ポイント5つ

「人事」とは、企業などにおいて従業員に関する配置や分掌業務、昇級や昇格などの資格認定、給与や退職金などの処遇、信賞必罰などの賞罰、厚生福利などに関する全ての仕組みをいいます。なお、狭義でいう人事は、一般的に「職能制度」「評価制度」「報酬制度」を意味します

公正な評価を行うためには?評価者研修の活用ポイント5つ

評価者研修

公正な評価を行うためには?評価者研修の活用ポイント5つ
評価者研修は、企業における「人事考課者」を対象としたOff-JTの研修会をいい、一般的に社外業者などを利用して人事部門が実施します。

企業における評価制度は、基本的に個々の従業員の職務に対する貢献度を測定し、給与やボーナスなどの処遇に格差を付ける制度です。なお、評価制度の運用に違いがあっても、最終的には人(上司)が人(部下)を評価する制度には自ずと限界があることを認識しておくことが肝要です。

評価者研修の意味

評価者研修は、一般的に新任管理者を対象とした「人事評価のやり方」に関する教育訓練として行いますが、ベテラン管理者の評価の偏向是正やバラツキ解消を目的とした、追加の評価者研修を行う場合があります。

企業の人事制度において、人事評価は給与などの処遇の信頼性を支える基盤であり、その信頼性が失墜すると企業成長の可能性が絶たれてしまいます。その意味からも評価者研修は、人事制度の中で重要な役割を担っています。

評価者に必要なスキル

人事評価は公正・公平に行うことが基本要件ですが、そのために評価者が備えておかなければならない2つのスキルがあります。

評価者に必要なスキルの1つは、個人の思い込みではなく事実をありのままに観察する能力です。もう1つ必要なスキルは、評価基準に照らして性格に対比し測定する能力です。

評価者に求められる人間性は、部下の日常業務の中で発揮された客観的事実を現認し、根気よく継続して記録を残す誠実な姿勢です。

評価者研修導入の現状

企業が評価者研修を導入する背景には、これまで評価者が人事評価の基本を理解することなく、また十分なトレーニングを積むことなく、評価者の見解や解釈で人事評価を行ってきた実態があります。

評価制度の目的は、部下の仕事に対する動機付けや成長を促すためのマネジメントですが、その中核を担う評価者研修を導入してこなかったことは、自ら成長を放棄しているに等しいともいえる行為です。

評価者研修が注目される背景

企業の経営環境が厳しい現状において、企業活動の中核を担う中堅管理職の能力向上と併せて、個々の従業員が高いモチベーションを持てる職場環境作りや、自由な発想を最大限に発揮できる職場のシステム構築が望まれます。

人材不足が顕在化している職場において働き方改革を進めるためには、人事評価制度を正しく運用するための評価者研修が不可欠であり、人材不足を乗り切るための具体的な活動方針を打ち出す必要があります。

公正な評価を行うためには

公正な評価を行うためには?評価者研修の活用ポイント5つ
企業の人事評価において、客観的に公平・公正に行うことは困難であるといわざるを得ませんが、その理由は大きく「人が人を評価する」ことと「原資に制約がある」ことの2つがあげられます。

人事評価の信頼性を向上するためには、人事制度の仕組みや評価プロセスの情報開示を前提として、徹底した評価者研修によって評価者の偏向やバラツキを無くすことと、相対評価から絶対評価へ移行するための仕掛け作りの検討が必要です。

正しい運用が行われていない場合は被評価者の不信感を招く

公正な人事評価を行うためには、人事制度の透明化を図るとことと併せて、信頼性の高い「評価制度」の仕組み作りと徹底した「評価者研修」の実施が求められます。

いかに優れた資質・知識・経験などを備えた個人やチームであっても、評価基準や測定方法に客観性や合理性がなければ機能しません。また、被評価者から信頼されない評価者の下では評価制度が成立しないのは当然であり、しっかりした実効性のある評価者研修が不可欠です。

評価基準が曖昧なため評価者によって評価が異なる

人事評価制度を構築するためには、明確な「評価項目」と「評価基準」を設定することが重要です。言うまでもなく、ことさら人事評価の評価者と被評価者双方に対し適切な情報開示を行いながら、相互の信頼関係の情勢が重要です。

なお、人事評価の基準要素としては、一般的に以下の項目が用いられます。

1.業績評価:成果につながった程度や数値
2.能力評価:成果につながった知識や技術
3.情意評価:成果につながった意欲や姿勢

評価者の評価能力が低いため主観的な評価など評価エラーが起きている

評価者研修はもちろん大事なことですが、評価制度は飽くまでも「人が人を評価する制度」ですから、全てを「客観的」に運用することは困難です。

客観的評価に拘るあまり、評価項目を精緻にすればするほど評価者の意識が低下し、評価基準を数値化すると被評価者の関心が薄れる弊害が出てきます。

そのため、効果的な評価者研修を継続することと、客観的な評価能力に欠けた者を管理職に登用しない昇格制度の確立が現実的な対応策です。

被評価者の日常業務の観察が足りないため客観的な事実を基に評価が行われていない

評価者にどのような理由があっても「事実に基づかない評価」は、被評価者の不満や不信感を買うことから、評価者研修で強く戒められる事項です。

人事評価は課長や部長などの管理職が行いますが、中間管理職は多忙を極めているため部下の日常業務に目が届かないことがあります。部下に対してコンピテンシーを明確にすることや、自己申告などによる意思疎通を図り、職場全体の相互信頼関係を醸成することが重要です。

人事評価に対する理解不足により被評価者を納得させる説明ができない

評価者研修に参加した管理職の中には、時として評価者研修の目的や意義をほとんど理解しようとせず、単に評価のやり方ばかりに拘る不心得者が紛れ込んでいます。

業績向上や人材育成にとって最重な評価者研修であるにも拘わらず、評価者研修の意義を貶めてしまう人事部の責任は極めて大きいといえます。被評価者を納得させられない評価者の存在は評価者研修の信頼性を失墜するため、管理職登用基準の早急の見直しが必要です。

評価者研修を行っているものの研修目的や評価の課題が解決されていない

公正な評価を行うためには?評価者研修の活用ポイント5つ
評価者研修の成果が上がらない要因はさまざまありますが、評価制度の運用基盤となる「評価項目」と「評価基準」の設定に問題がある場合が多いといえます。

企業の評価制度は「人材育成」と「業績向上」が目的であり、評価者研修は目的達成のための手段に過ぎません。そのことから無闇に緻密で難解な評価項目や評価基準を設定すると、評価者研修の成果が上がらないばかりか、被評価者の不信感につながる恐れがあります。

人事評価結果の情報公開が不十分なため被評価者が不信感や不満を感じている

人事評価に関する情報の取り扱い方は、企業の経営方針に基づき「公開型」と「非公開型」の2つの方式があります。情報公開を行うメリットは、目標管理などの手法によって評価項目や基準が明確であるため、被評価者の納得感が得られやすいことです。

なお、情報公開を行うデメリットは、評価者研修が適切に行われていないと評価者の能力不足・偏向・バラツキなどに起因して、被評価者の不信感や不満感が生じる危険性があります。

フィードバックが不十分なため職場の雰囲気が悪化する

評価結果の被評価者に対する情報開示は、評価制度の信頼性を確保する上で非常に重要な要素であり、評価者と被評価者の良好な人間関係の維持向上にとっても有益なことです。

被評価の不信感や不満感は、評価結果に納得できないことに対する反応であり、評価者はその理由を事実に基づいて説明する責任があります。評価結果のフィードバックの重要性を認識できていない評価者は、評価者としての適格性がない証左でもあります。

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評価者研修の活用ポイント5つ

評価者研修の目的は、一義的には評価者として必要な知識や技量の習得ですが、評価者としての意識や心構えを持たせる狙いがあります。

評価制度を採用している企業においては、新任の管理者や昇格した管理者に対して評価者研修を行いますが、評価者研修は主に「評価制度システムの知識」「客観的評価のスキル」「職場のコンピテンシー」「フィードバックのスキル」「指導・育成のスキル」などの項目を対象としています。

ポイン1:企業特性と職務内容に応じた適切な評価基準の設定

人事評価の究極的な目標は、従業員のモチベーションを高めて業績向上につなげることですが、公正・公平に運用して被評価者の信頼を得ることが大事です。

評価制度を効果的に運用するためには、企業理念や業態の特性に合致させた被評価者に分かりやすい評価項目と評価基準を設定することです。また、評価制度における課題や問題点などを抽出・把握し、計画的あるいは定期的に評価者研修を実施することが重要です。

ポイン2:評価者が公正な評価ができる仕組みづくり

評価制度の機能を適切に維持し運用するためには、評価制度の実施結果などを踏まえた課題や問題点の把握と、改善に向けたマネジメントサイクルを確立することが必要です。

一般的に評価制度において評価者となるのは、実務の指揮管理を行う管理職であり日常業務の隅々まで目が届かないことがあります。そのため、職場に特有なコンピテンシーを明示することと併せて、評価が難しい項目などのガイダンスを設けることが有効です。

日常のマネジメントに活かす

そもそも職場における管理職の役割は、日常業務において部下のよい点を伸ばし悪い点を修正するなどして、部下の成長を促したりモチベーションを高めることが本来業務です。

つまり、人事評価は管理職の日常業務の延長上にある行為であり、日頃から行っていマネジメント手法と相反するものではありません。そう考えると、日常業務で培った上司と部下の相互信頼関係は、人事評価を行うため理想的な「あるべき姿」ともいえます。

ポイン4:能力開発や人材育成

人事評価を効果的に行うためには、評価者と被評価者の健全な信頼関係を構築した上で、仕事に対する意識付けや職務能力の拡大を促すことが重要なポイントです。

従業員の成長やモチべーションの向上を促すためには、組織としての期待される人物像や望まれる力量などを具体化し「見える化」しておくことが重要です。

ポイン5:組織活性化による業績向上

業績を上げている会社の特徴は、経営者が従業員と一丸となって目標達成に向けてベクトルを結集することに力を入れています。

人事評価の理想的な形は、単純明快な組織目標を掲げ従業員の進むべき方向を明らかにし、仕事上のムダ・ムラ・ムリを排除する創意工夫を活用することです。

評価者研修について理解を深めよう!

評価者研修は、単に管理職の職業訓練の一環として行われますが、人事評価の知識やテクニックを習得することだけが目的ではありません。

単に知識やテクニックの習得が目的であれば、マニュアルを整備することで十分目的が達成できます。マニュアルは所詮「評価のやり方」を書いているに過ぎないものであり、むしろ人事評価の問題点や限界を知ることが重要なことです。

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