人事評価制度
一般的な企業において人事評価制度というのは、主に「社員を公正に評価するための一種の基準」としてあり、そこで決定された評価基準によってたとえば各社員の実務能力査定・評価、それによる昇給規定などが実際に行なわれます。
基本的には、実務キャリアへの評価と人物評価を両方行なう査定基準が、この人事評価制度に大きく影響する形になり、その評価によって処遇が大きく変わることがあります。
昇給の基準となる人事評価制度
人事評価制度・査定というのは基本的に、「特定の評価に基づいて社員を育成し、企業利益につなげるための生産性の向上を図る」といった1つの理念の下でなされる評価制度であり、その評価・査定によって各社員の昇給にも大きく影響する形となります。
この人事評価制度のシステムというのは主に「企業ごとに変わる傾向」が見られ、それによって一概に評価基準が一定していることは認められない場合もあります。
人事評価制度の役割
人事評価制度の役割についてですが、これは先述の「人事評価制度」そのものの説明にあるように、主に「企業成果を伸ばすための各社員の育成」に役立てることを理念に置く上で、社員各自の能力・スキル・活動実績などを公正に評価・査定することが基準になります。
能力評価だけでなく、その社員自身の仕事に対する覇気や将来的ビジョンのあり方までをしっかり確認し、そのあり方をもって企業利益に結び付ける工夫もなされます。
人事考課との違い
「人事考課」というのは一般的に、「企業での人事において、上司が部下の業務における成績や能力、また仕事に対する覇気・意欲などを総合的に評価すること」を指し、いわゆる「能力評価・査定」に終始する評価・考課を指します。
つまり人事評価制度との違いにおいては、「その社員の人間性を評価する点」で大きく分かれることになり、企業利益を社員の「人間力」を含めた評価・査定が人事評価制度には含まれます。
人事評価制度の種類3つ
人事評価制度の種類には、「能力評価」、「業績評価」、「情意評価」という3点があり、これらは人事評価・査定そのものを成立させるための「社員個別に当てられる評価」となります。
このような評価基準・査定基準によって処遇・起用・昇給規定なども決められるため、特定の企業においては「その企業で定められている独自の規定に従事しているかどうか」といった自主的な評価・査定なども見られます。
人事評価制度の種類1：能力評価
人事評価制度のうちにはこの「能力評価」というものがあり、この場合は「人事考課」とほぼ変わらず、その社員の能力を基準に評価・査定する、といった企業への貢献度が見られます。
一般的に社員各自はこの人事考課による評価・査定によって昇給の有無が決められますが、「能力評価」というのは将来的ビジョンを指す具体的な指標ともなるため、これが理由で解雇されるなどのほとんど処遇はありません。
人事評価制度の種類2：業績評価
次にこの「業績評価」ですが、これは先述の「能力評価」に並行して見られる評価・査定基準で、この評価によっても昇給にそのまま影響する場合もあり、またその後のキャリアアップに直結する傾向もよく見られています。
主な評価対象では、活動実績・ノルマ達成などをデータ化して、「社員個別の能力がどのように企業利益に結び付いたか」という点がピックアップされ、その上で今後の活動への期待にポイントが置かれます。
人事評価制度の種類3：情意評価
「情意」とはつまり仕事へのやる気を指しており、特定の仕事・与えられた仕事をどれだけ熱意をもってできたか、といった評価・査定をもって見定められます。
その上で「仕事への認識度」のチェックも踏まえ、企業方針に即した基本的な勤勉姿勢が問われることとなるでしょう。
この評価・査定において重要な点は、仕事への熱意を常にアピールできることで、今後の仕事への意欲をそのまま企業利益に結び付ける点がポイントです。
人事評価制度を補う評価手法3つ
「人事評価制度を補う評価手法3つ」ですが、これは人事評価制度によって評価漏れした点を補うための方法であり、社員各自の基礎能力を十分発揮させる上で、企業利益に結び付けられる可能性を補うための措置になります。
企業成果を図る上では、現時点での企業利益と将来的な企業利益とを合算して考慮する必要があるため、社員個別のスキルを査定する上でも将来に視点を向けることが必要になります。
人事評価制度を補う評価手法1：コンピテンシー評価
人事評価制度を補うための措置にはこの「コンピテンシー評価」という方法があり、これは社員各自の特化した能力を評価・査定するための基準を主とし、その上で社員の個別能力を引き出すことに役立ちます。
コンピテンシー評価は多くの企業で採用されていますが、高いレベルの業務成果を生み出せる社員個別の能力の評価・査定というのは、その行動分析から得られます。これは企業の将来ビジョンを図る際に丈夫な土台となります。
人事評価制度を補う評価手法2：目標管理制度（MBO）
「目標管理制度（MBO）」ですが、これは「チームごとに目的を設定し、それに向けての達成度によって人事評価・査定を図る制度」です。つまり、社員全体を意識した評価基準ではなく、社員の個別性を中心とした評価です。
社員の個別能力・スキルというのは、周囲の状況によって大きく変わる可能性があるため、社員が持つ生粋の能力を評価・査定する必要があります。人事評価制度ではこの個別査定がとても重要です。
人事評価制度を補う評価手法3：360度（多面）評価
「360度（多面）評価」というのは、「直属の上司だけでなく社外関係者などさまざまな立場の関係者が評価すること」を指し、主に社員個別の能力を、その社員の360度周囲から見た上での評価・査定になります。
社員個別の能力は一瞥だけではわからないことが多いため、企業利益へ結び付ける視点を置きつつ、その社員が持つ潜在的な能力の評価・査定が人事評価制度では必要になります。
人事評価・賃金制度の現状と課題
現代でもとても多くのビジネスシーンにおいて注目されるこの「人事評価制度」ですが、この評価は直接的に「賃金制度」にも大きく影響することにより、ビジネス発展する上でも大きな課題となることがあります。
企業はその報酬をもって社員各自を待遇し、その実務能力を直接企業利益に結び付けていきますが、その点で昇給できない社員の能力を上手く引き出せない場合もあり、その点でも人事評価制度の重要性は問われます。
目標設定と評価・賃金のあり方
ビジネス上の目標設定ですが、これは社員各自の能力を最大限に引き出す上で、企業側の社員に対する理解・昇給の機会・職場環境の整備などをはじめ、企業と社員各自との綿密な関係性によって成り立つものとされます。
賃金というのは社員にとっての実益となるため、人事評価制度においてもこの賃金のあり方を慎重に捉える必要があり、その制度によって社員の個別能力を埋れさせる評価・査定は避けなければなりません。
目標設定評価
これは人事考課においても重要な課題となりますが、「目標設定評価」というのは、そのビジネス上で具体的な企業・起案を意味する課題となる上で、その近い将来において企業利益をどのように膨らませていくかに基準を置いた設定評価になります。
つまり、社員各自が起案する上で、その起案内容がどのていど実現性を持ち、また企業の現状から将来にかけて継続できるかといった視点に重点が置かれる形です。
目標設定賃金
この場合の「目標設定賃金」というのは、先述の「目標設定評価」に連動するもので、社員各自、あるいは企業との連携において起案した企業目標の実現性を計り、その起案・事業達成に際する報酬を賃金で示す形になります。
つまり、事業達成度に対する報酬(賃金)の形となり、社員の個別能力・将来的ビジョンの持ち方や仕事への覇気までが、一望で評価できるフローになります。人事評価制度では、この点への評価・査定も重要です。
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人事評価制度を導入したときに査定で起こりうるミス
ここからは「人事評価制度を導入したときに起こりうるミス」と題して、各社員の能力・将来的ビジョンの持ち方などを評価・査定する場合、そこで起こりやすい評価ミス・課題などを多面的にご紹介していきます。
人事評価制度というのは多面的な評価を持ち合わせる上で、社員各自の潜在能力や人間力そのものを基準に置く上、社員が気付かない能力までを査定する評価項目となります。
査定で起こりうるミス：人事評価エラー
人事評価というのはどの企業においてもかなり難しくなります。「企業利益に結び付けるための工夫」をしつつ、社員各自の能力を最大限に引き出すことを目的とし、それに必要な評価基準・査定内容を順次、変更していかなければなりません。
人事評価制度におけるエラーの多くは、主に「評価担当者による主観的なミス」が多く、それによって社員個別の能力・スキルを十分に評価・査定できていない点が見られます。
人事評価の査定エラー：ハロー効果
「ハロー効果」の「ハロー」というのは「後光」のことを指しており、たとえば、社員が持つ学歴やステータスの印象に影響され、評価者がその影響を受けたままで社員を評価してしまうケースになります。
企業でなくても日常的に多く見られる評価エラーのケースで、評価者としてはまず主観を一切排除しておき、その上で社員個別の人間性・能力の基準を純粋に評価・査定することが望まれます。
人事評価の査定エラー：寛大化と厳格化
「寛大化と厳格化」ですが、これは評価者(企業)が特定の社員を特別視してしまい、主観的な評価・査定によって公平な判断ができないことを指します。
つまり、すべての社員を公正に評価できない上で、特定の社員だけを持ち上げてしまう評価・査定となってしまいます。
中小企業などでこの評価・査定が実に多く、評価者の冷静な視点・判断基準がどうしても必要とされ、そのための評価補正が必要とされます。
人事評価の査定エラー：中心化傾向
「中心化傾向」というのは「寛大化と厳格化」の傾向に似ており、「評価担当者による主観的評価」がそのまま影響する形での評価・査定になります。
評価者が、「他の社員から嫌われたくない」という主観的な考えを持ってしまい、その姿勢のままで社員すべてを高評価してしまう姿勢を指し、それによって社員各自の純粋な能力・スキルへの評価・査定ができなくなる状態を指します。
人事評価の査定エラー：論理誤差
「論理誤差」というのは「主観的な論理の構築によって評価基準を決めてしまうこと」であり、この場合も評価者の主観的・論理的な意思決定がその土台を担っていることになります。
この場合は、評価者の偏見が活性されやすくなり、その点で評価を誤る傾向があります。
あの社員もこの社員も同じ実績を出しているから高評価、A社員もB社員も同じ大学卒だから高評価、このような勝手な論理が目立ってくるでしょう。
人事評価の査定エラー：近隣誤差
「近隣誤差」というのは、特定の社員が達成した直近のノルマだけにしか評価・査定がなされず、それまでの過去実績を無視されたような、一般的に見て不条理な評価・査定がなされることを言います。人事評価制度ではこの点がとても注目されやすいでしょう。
社員個別の能力を評価する場合には、過去実績をデータ化して見る必要があり、この場合は土台のない評価がメインとなるため、当然その評価・査定も薄いものとなります。
人事評価の査定エラー：対比誤差
「対比誤差」というのは、比べる対象が間違っている評価・査定のことを言います。たとえば、社員の営業能力を見る場合に、食品分野で活躍する社員の功績と見比べることは、企業利益を見定める際には何の効果もありません。
このような評価対象を誤った査定のあり方が「対比誤差」として表れるため、人事評価制度ではこの点にも非常に重点的な補強が必要とされがちです。
査定で起こりうるミス：評価者としての適性
「各種評価エラー」を反省する上で必要な措置を多角的に採用している企業も多く、評価者自身の適性審査が行われる場合があります。
公平な評価をする際には、その評価者自身に「評価者としての実績」が必要で、すべての社員の個別能力を十分審査できるだけのキャリアが大いに問われます。
人事評価制度ではこの点も反省点に含め、評価者の変更なども配慮に入れながら、適切な社員個別の評価・査定が求められています。
査定で起こりうるミス：フィードバック
「フィードバック」というのは「利益還元」の意味合いで使われることが多く、つまり、その人事評価によって企業利益に直接結び付けること(還元すること)が求められます。
人事評価制度によって社員個別の能力・スキルを公正に審査する上で、その能力を企業利益に直結させることを基準に置き、そのための措置を多くの企業において検討されています。
昇給の基準となる人事評価制度についての理解を深めよう！
いかがでしたか。今回は今回は「人事評価・賃金制度の現状と課題｜人事評価制度の種類3つ」と題し、「人事評価・賃金制度の現状と課題」がどのように見られているのか、また人事評価制度の種類などの観点に基づいて、多角的にご紹介しました。
主に人事評価では、評価者の適性能力が求められる上で、社員の個別能力を理想的な形で引き出し、それを企業利益に結び付ける必要があります。
