昇給の規定となる人事評価制度
どの企業においても「昇給の規定となる人事評価」というものを設けており、そこであらかじめ決められた評価基準によって、各社員の実務能力における評価、その評価によって得られる昇給規定という形で実際の昇給が行なわれます。
いわゆる「実務キャリアによって昇給する」という昇給規定の根本的な評価を横に置いても、さらに実務に携わる上での個別状況に際した評価規定もあり、それによって昇給が変わることが見受けられます。
昇給の規定となる人事評価制度
昇給の規定となる人事評価制度についてですが、まずこの場合は「昇給規定において降格となる場合（ケース）」の方を重点的に捉えることが大事になるでしょう。
この場合、「懲戒処分により昇給が見送られるケース」「人事上の都合により降格・昇給を見送られるケース」など、大きく分けてこの2つの場合が見られます。
人事上の都合によるケースは企業側の問題になりますが、懲戒処分によるケースは社員各自の課題となります。
昇給の規定となる人事評価制度の役割
次に「昇給の規定となる人事評価制度の役割」についてですが、これはどの企業においても適正な社員各自の能力を評価する上で、今後の企業におけるビジネスビジョンに必要・不要な人材を切り分ける重要な土台になる場合があります。
つまり、正確な人事評価によって企業利益を確保する運びになる上で、その不要な社員をリストラの対象にすることにより、昇給・給与の支払いそのものへの課題を見送る形になります。
人事考課との違い
一般に「人事考課」というのは「従業員の実務務における貢献度、職務の遂行度や業績や能力など」を一定の基準をもって査定・評価することにあり、これは主に人事管理の上では必須の項目になる上で、昇給規定にもそのまま影響することになります。
人事考課というのは人事評価の場合とは違い、「人物そのものを見た上での評価」となる上で、能力・スキルよりも主に人間性への評価がメインとなる傾向があります。
人事評価制度の種類3つ
一般的に人事評価制度の種類には、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」というものがあり、これは人事評価そのものを構成する「社員への処遇決定を行なう際に採用されるフロー」となります。
これらのあらかじめ決められた評価基準・査定基準をもって昇給規定も決められるため、特定の企業に従事する社員各自は「その企業で定められている規定にいかに即しているか」という自分の仕事姿勢を反省する必要があります。
人事評価制度の種類1：能力評価
先述の続きとなりますが、人事評価制度の種類の1つにこの「能力評価」というものがあり、これはその名のとおりに「実務にどれだけ貢献でき、その上で期待された企業成果をどれだけ達成できるか」に焦点が絞られた一定の基準項目になります。
多くの社員はこの「能力評価」によって昇給規定そのものを捉えられることが多いですが、この他にも実績や仕事に対する熱意への評価もあるため、総合的に把握することが大切です。
人事評価制度の種類2：業績評価
次に「業績評価」ですが、これは先述の「能力評価」に加える形での評価基準となり、この評価によっても昇給規定にそのまま処分が影響する場合があるので注意しておきましょう。
この場合にメインの評価対象となるのは、まず過去の活動実績・ノルマ達成度がグラフ化（データ化）された上で「社員個別の実務能力」が評価され、その上で今後の働きにどれだけ期待できるかがポイントになります。
人事評価制度の種類3：情意評価
「情意」というのは「感情と意志」という意味で、この場合は「特定の仕事・与えられた仕事に対して、どれだけ熱意をもって仕事ができるか」といった評価基準、また「仕事をどのように認識しているか」という基本的な仕事への姿勢が問われる形となります。
この評価においても昇給規定に配慮する上では非常に重要なポイントとなるため、仕事への熱意を常に持ち合わせておく上で、今後の仕事への熱意をアピールすることが大切です。
人事評価制度を補う評価手法3つ
さて、次に「人事評価制度を補う評価手法3つ」についてですが、人事評価というのは単一的な人事評価ではなく、飽くまでもその後の仕事への評価や、その社員の働きが将来においてどれだけ期待できるかといったビジョン視点からの評価も含めています。
つまり、現時点での人物評価に注目することなく、飽くまで「今後の企業成果」と「その企業成果を支える社員個別のスキル」に焦点を合わせた評価となります。
人事評価制度を補う評価手法1：コンピテンシー評価
人事評価制度を補う評価手法の1つにこの「コンピテンシー評価」という評価方法があります。この評価においても昇給規定に大きく影響するため、確実に把握しておきましょう。
コンピテンシー評価というのは一般的に「高いレベルの業務成果を生み出せる社員個別の能力・スキル」を評価した上で、その行動分析を踏まえた企業レベルでの目標を設定する評価基準となります。これによって企業の将来性を図る土台を作ります。
人事評価制度を補う評価手法2：目標管理制度（MBO）
次に「目標管理制度（MBO）」ですが、これは主に「グルーブまたは個々人別に目標を設定し、それに対する達成度合いによって人事評価を決める制度」のことを指し、つまりこの場合も社員全体を意識した評価基準を退け、あくまで個別評価を中心とした評価です。
社員の個別能力・スキルというのは、特に昇給規定に配慮する上でも「独自調査すること」がとても重要となるため、このような個別視点への配慮が重要部分を占めます。
人事評価制度を補う評価手法3：360度（多面）評価
最近でも話題のこの「360度（多面）評価」ですが、これは基本的に「上司や部下だけでなく社外関係者などさまざまな立場の関係者が評価」を指しながら、主に社員個別で見た上での「その社員の人物像・仕事における成果」を直接評価する手法になります。
この場合も社員個別で評価する上で、企業利益へ具体的にどのように結び付けるかを視点に置き、昇給規定の採用をもってさらなる躍進を踏まえさせるための評価になります。
人事評価・賃金制度の現状と課題
昨今でも非常に多くのビジネスシーンで課題としてあげられているこの「人事評価・賃金制度の現状」ですが、この場合に大きな課題となるのはまず「昇給規定による評価だけで社員個別の能力すべてを評価できない」という点になるでしょう。
企業はその企業利益を純粋に求める傾向があるため、賃金の昇給・下降によってその社員の独自スキルを降下させることを嫌います。その点に配慮した上での課題となり、今後も注目されるでしょう。
評価・賃金のあり方
これは従来から言われるビジネス上の昇給規定になりますが、基本的に「能力がある社員に対しては多額の報酬が支払われる」となり、またその逆に「能力が乏しい社員・成果を上げられない社員は減給される」という、昇給規定における大きな理念・方針があります。
しかしこの場合でも、職場環境によって偶然的に「その社員の個別能力を引き出せていない」という企業側の責任も追及されるため、その点で課題が持ち上がります。
評価
賃金の高低によって人物評価・能力評価が行なわれる場合、先述の「職場環境によって偶然的にその社員の個別能力を引き出せていない」という状況と照らし合わせると、その企業にとって大きな損失を招く傾向も自然に増えてきます。
つまり、社員個別の能力・スキルを上手く引き出せる職場環境・待遇によって、さらに企業利益が引き上げられるチャンスを逃している可能性が見られ、その点でも長期的な課題解決への視野が求められます。
賃金
賃金というのはビジネス上では「仕事・成果に見合った報酬」であり、これについては昇給規定に基づく上でも万人が納得できる評価基準となるでしょう。
しかし、先述のような「企業側の課題」を解決できないままで社員の個別スキルを埋れさせている場合も確実にあるため、その点では賃金システム（昇給規定を含む）を抜本的に刷新する必要性も問われ始めています。
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人事評価制度を導入したときに起こりうるミス
さて、ここから「人事評価制度を導入したときに起こりうるミス」と題し、各企業において課題とされ続けてきた「人物評価・社員の実務評価」などについての問題を多角的にご紹介していきます。
人物評価・社員評価というのは非常に複雑な評価基準を持ち合わせているため、一言で「評価」と言ってもその上では膨大な評価への視点が求められます。企業側がしてしまう評価ミスについて、一度十分に見直す必要があるでしょう。
起こりうるミス：人事評価エラー
人事評価の目的というのは極論する場合、「企業利益に直接結び付けられるかどうか」にあります。これはどの企業においても必須となる「ビジネス規模の拡大・確実な業務成果」を生み出すための必須の土台となるため、その点をまず踏まえる必要があるでしょう。
その上で人事評価エラーでは「社員の個別能力・スキルを十分に活用できていない（引き出せていない）点」に焦点が集まり、その場合の解決策が求められます。
人事評価エラー：ハロー効果
まず「ハロー効果」についてですが、このハロー効果というのは「学歴や資格取得などといった個別ステータスの特徴・印象に影響され、その社員が持つ実際の能力よりも高い評価を付けてしまうケース」を意味します。
これは非常によくあるケースですが、企業側からすれば求職者情報というのは飽くまで「見ず知らずの人への評価」となるため、どうしても高学歴などを意識した評価を付けてしまいがちです。
人事評価エラー：寛大化と厳格化
次に「寛大化と厳格化」ですが、これは「企業側が特定の社員に対して私情・感情的に評価してしまい、それによって公平な評価が主観的な評価に変わること」を意味します。つまり、冷静な評価ができていないことになり、実際とは違う成果が生まれる場合があります。
中小企業などでも評価担当者と社員が個別に身近な例が多く、その場合に「感情的な人物評価」がなされることが見られ、それによって偏った評価基準が見られます。
人事評価エラー：中心化傾向
この「中心化傾向」というのも先述の「寛大化と厳格化」の場合と同じく、「評価担当者による主観的な評価」がその土台となっています。
つまりこの場合は、「他の社員からも良く見られたい」という社員からの人気に配慮するあまり、「社員を正当に評価しない例」として見受けられ、その点から評価がすべて平均値になってしまう評価例になります。
人事評価エラー：論理誤差
次に「論理誤差」ですが、これはその名が示すように「一定の論理による評価」により、他の社員もその評価をもらった社員と同じ実績・経緯を踏まえれば、「すべて同じ評価」をしてしまうといった個別能力の評価を無視した評価例になります。
たとえば、高評価をもらったAさんが有名大学を卒業した場合、Bさんも同じ大学を卒業していれば「まったく同じ評価になる」といった具合になります。
人事評価エラー：近隣誤差
次は「近隣誤差」による評価エラーですが、これは「その社員のこれまでの活動実績・ノルマ達成度をすべて無視し、直近に示されたその社員の成果をもって評価してしまう」といった評価例になります。
つまり、その社員個別の能力を評価する場合に、「目立った活動実績」だけを評価基準の土台としてしまい、正確な評価を逃してしまうケースになるでしょう。
人事評価エラー：対比誤差
次は「対比誤差」ですが、これは「その社員の個別能力・スキルを何と対照比較して決めるか」といったその対象を見付けることができず、評価担当者が自分で評価基準を作り上げてそれで評価を終わらせてしまうといったケースになります。
この場合のデメリットでは「社員の個別能力を分野別に判断できないこと」はおろか、「その社員がどのような仕事分野に能力を発揮できるか」といった根本的な評価すらできません。
起こりうるミス：評価者としての適性
先述でご紹介しました「各種評価エラー」を参考にすると、そもそもその評価担当者が「評価者として適切かどうか」を問う必要が出てきます。
公平かつ正確な人物評価をする場合には、その評価担当者にはまず「それまでの実務経験においてどれだけ人物評価に関わってきたか」という評価者本人の能力が問われます。
その上で適性を判断する必要があり、不適であるなら評価者の変更が求められます。
起こりうるミス：フィードバック
この場合の「フィードバック」というのは単純に「還元」の意味合いで捉えてもかまわず、つまり、その人事評価によって企業利益に具体的に還元すること（役立てること）が求められます。
この「フィードバックすること」は非常に重要なポイントとなり、そのための人事評価でもあるため、きちんと企業にとって利益になるよう人事評価を生かすことができなければ、その時点で評価者を変更することが検討されるでしょう。
昇給の規定となる人事評価制度についての理解を深めよう！
いかがでしたか。今回は「昇給の規定｜人事評価制度の種類3つ」と題し、就職に関する昇給規定がどのように定められているか、またその昇給規定をどのように理解すべきかという点を多角的にご紹介しました。
人事評価では、まず評価者がその実力・経験を持ち合わせているかを問う上で、社員の個別能力をできるだけ引き出し、それを企業利益に結び付けなければなりません。昇給規定はその一評価に過ぎません。
