人事評価制度
多くの企業において人事評価制度というのは「社員を公正に評価するための判断基準」としており、その評価で決定された内容をもって各社員の実務能力への評価、企業側から社員個別へのビジネス目標、またそれによる昇給規定などが行なわれます。
基本的に「実務キャリアへの評価」に視点が置かれつつ、人事評価では社員個別のビジネスへの姿勢・目標を確認する形になり、その評価によって処遇が大きく変わる場合があります。
昇給の基準となる人事評価制度
人事評価制度というのは主に、「特定の評価に基づいて社員を育成し、企業利益を生み出すための将来ビジョンの向上を図る」といった特定の目標を立て、その目標をもって人事評価による各社員の姿勢を着実に判断する枠組みとします。
この人事評価制度というのは主に「企業ごとに立てられる企業目標・理念に見取れる基準」を持ち、それによって評価基準が一定していることが認められる傾向があります。
人事評価制度の役割
人事評価制度の役割ですが、これは先述の「人事評価制度」そのものの用途にあるように、主に「企業成果を伸ばすために必要な各社員の育成」を目標とした上で、ビジネス上の社員各自の能力・スキル・活動実績などを公正に評価する形になります。
能力評価だけでなく、その社員個別のビジネスへの覇気・将来的ビジョン（目標）のあり方をしっかり確認し、その評価をもって企業利益に結び付けることが必要とされます。
人事考課との違い
「人事考課」は基本的に、「企業内人事において、上司が部下の業務における成績や能力、さらに仕事に対する覇気・目標の打ち立てなどを総合的に評価すること」を意味し、いわゆる「能力評価」に徹底する評価・考課を指しています。
この点で人事評価制度との違いについては、「その社員の人間性・仕事への目標立てを評価する点」で分かれることになり、企業利益を社員個別の評価が含まれます。
人事評価制度の種類3つ
人事評価制度の種類には「能力評価・業績評価・情意評価」という3つの柱があり、これらをもって人事評価そのものを成立させるための「社員個別に当てられる評価基準」とします。
これらの評価・査定基準によって任意の仕事への起用・昇給規定、企業利益を伸ばすための暫定的な目標なども決めるため、企業においては「その企業で定めた独自の規則に従事し後見できているかどうか」を具体的に評価する姿勢があります。
人事評価制度の種類1：能力評価
人事評価制度には「能力評価」というものがあり、この場合は「人事考課」の内容とあまり変わらず、その社員個別の能力を主に評価する、といった社員個別のビジネス上のスキルが重視されます。
この場合でも企業側としては「社員がどれだけ企業貢献できているか」といった利益を基準にした上での目標設定が課され、将来的ビジョンを指す具体的に示す指標を作ります。
人事評価制度の種類2：業績評価
次は「業績評価」ですが、これは主に「能力評価」に並行して評価される査定基準となり、出世・昇給にそのまま影響する場合もあるため、社員によってはその後のキャリアアップに大きく配慮される傾向も見られています。
この場合も企業利益に結び付けるための目標が置かれ、活動実績・ノルマ達成などをデータ化し、「社員個別の能力と企業利益の相対度」を具体的にピックアップする点にポイントが置かれるでしょう。
人事評価制度の種類3：情意評価
「情意」というのは「仕事へのやる気・覇気・目標立て」などを指し、企業から与えられた特定のノルマをどれだけ熱意をもって達成したか、という臨時的な評価が基準にされます。
社員個別の仕事への姿勢・認識度をはじめ、企業利益に貢献するための目標設定をどの程度具体的に立てているか、といった点がチェックされ、企業方針に即した基本的な勤勉姿勢が問われます。
人事評価制度を補う評価手法3つ
「人事評価制度を補う評価手法」ですが、これは企業にとって重要なことであり、人事評価制度によって評価できなかった点を補足する上で、社員各自の能力を具体的に企業利益へ結び付けられるための措置が図られます。
企業成果を見る上では、現時点での企業利益から将来における企業利益を合算して考慮する必要があり、社員個別のスキル・目標立てを考査する上でもまずは将来ビジョンに視点を定めることが重要になります。
人事評価制度を補う評価手法1：コンピテンシー評価
人事評価制度を行ない際の重要な措置に、「コンピテンシー評価」という方法があり、これは社員各自の特化した能力を評価するための基準をメインとし、その上で社員の個別能力を十分引き出すことに着手します。
コンピテンシー評価は多くの企業で採用されていますが、目標の高い業務成果を生み出せる社員個別の能力を評価する場合には、その活動実績がまず注目されます。その上で、企業の将来ビジョンを図る際の土台とします。
人事評価制度を補う評価手法2：目標管理制度（MBO）
「目標管理制度（MBO）」ですが、これは「チームごとに目標を設定し、その目標に向けた達成度によって人事評価を図る制度」を意味します。この場合は、社員全体を含めた評価ではなく、社員の個別性を中心とした評価になります。
社員の個別能力というのは、周囲の状況によって大きく変わる場合があるため、社員が持つ能力を純粋に評価する必要があります。人事評価制度ではこの個別査定を重視します。
人事評価制度を補う評価手法3：360度（多面）評価
これはそのまま「360度から評価する」という意味になり、「直属の上司・社外関係者などを含め、さまざまな立場の関係者が評価すること」を指します。つまり、社員個別の能力を、その社員の周囲から見た上での評価です。
この際の企業側の目標は、一方的な見方ではわからない社員の能力を第三者を含むさまざまな人に評価される点に置かれ、その社員が持つ潜在的な能力を企業利益のために十分発揮させることにあります。
人事評価・賃金制度の現状と課題
賃金制度というのは現代でも通常の報酬システムになりますが、「人事評価制度」においては、社員個別の能力を賃金に換算する際に不満を突き上げられることも多く、それによって社員の仕事への覇気・目標などもが萎えてしまうことがあります。
企業はその体制維持をもって社員各自を育成し、その実務能力を直接報酬の形に結び付けていきますが、その点で昇給できない社員の能力を引き出せない点は課題とされます。
目標設定と評価・賃金のあり方
ビジネス上の目標設定では、まず社員各自の能力を十分引き出す上で、企業側の社員に対する理解・昇給の機会・職場環境の整備を意識し、企業と社員各自との綿密な関係性によって成り立ちます。
賃金というのは社員にとって仕事を継続できるかどうかの基準となるため、人事評価制度においてはこの賃金のあり方を慎重に捉える必要があり、その点での目標成果を着実に伸ばすことが必須になります。
目標設定評価
この点は人事考課においても重要な課題となりますが、「目標設定評価」というのはビジネス上で具体的な起案・目標の打ち立てを意味する項目となる上で、その近未来において企業利益をどのように膨らませていくかを具体的に査定する基準となります。
そのためにも社員各自の起案に配慮する上で、その起案内容がどのていど実現性を持ち、企業利益に結び付けられるかといった点が重要とされます。
目標設定賃金
「目標設定賃金」というのは先述の「目標設定評価」に関するもので、社員各自、企業各部署との連携を図る際に起案した企業目標の実現性を視点に置き、その起案・事業達成に際する報酬を賃金で示すことになります。
つまり「事業達成度に対する報酬」となり、社員の個別能力・将来的ビジョンの持ち方や仕事への覇気までが、一瞥で評価できる縮図になります。人事評価制度では、この点への配慮も非常に重要です。
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人事評価制度を導入したときに起こりうるミス
さて、「人事評価制度を導入したときに起こりうるミス」と題して、ここからは各社員の能力・将来的ビジョンへの目標の立て方を評価する場合、その際に起きやすい評価ミス・それに準ずる課題などをご紹介していきます。
人事評価制度というのは複合的な評価を持ち合わせる上で、社員各自の潜在能力や表面化された実力そのものを基準に置く上、社員が気付かない能力までを査定する項目となります。
起こりうるミス：人事評価エラー
人事評価は基本的にどの場面でも難しい課題です。「企業利益に結び付けるための具体的な方法」を確認しつつ、社員各自の能力を十分に引き出すことを目的とし、それに必要な評価項目を順次、変更していかなければなりません。
人事評価制度におけるエラーの例の多くは、「評価担当者による主観的な評価ミス」が多く、それによって社員個別の能力・スキルを十分に評価できない点があげられます。
人事評価エラー：ハロー効果
この場合の「ハロー」は「後光」の意味を指しており、社員が持つ学歴・資格・実績などのステータスの印象に影響されてしまい、評価者がその影響を受けることによって社員を偏見をもって評価する例になります。
これは学校やプライベートでも日常的に見られる評価エラーの例であり、冷静に評価することをまず念頭に置き、その上で社員個別の基礎的な能力を公正に評価することが望まれます。
人事評価エラー：寛大化と厳格化
「寛大化と厳格化」というのは評価者が特定の社員を特別視することにより、公平な評価ができず、主観的な評価のみによって判断してしまうことを指します。
つまり、特定の社員だけを持ち上げてしまう評価・査定となるため、被評価者が1人でも複数人でも変わらず偏った評価になります。
これでは企業利益に結び付けるという本来の目標も達成できず、評価者の冷静な視点・判断が損なわれることになります。
人事評価エラー：中心化傾向
「中心化傾向」というのは「評価担当者による主観的評価」がそのまま影響する形での評価姿勢となり、具体的には「寛大化と厳格化」の場合と類似します。
評価者が、「他の社員から嫌われたくない」という主観的な考えを持つことによって、その姿勢のままで社員すべてを高評価する姿勢になり、企業利益に結び付けるための目標設定もおぼつかないまま、社員各自の能力を偏見で評価する状態になります。
人事評価エラー：論理誤差
「論理誤差」というのは「評価者の主観的な論理によって評価基準を決定してしまうこと」で、この場合も公平かつ客観的な評価が損なわれることになります。この場合も、評価者の偏見がものを言う形になるでしょう。
特定のノルマを達成したことで高評価を付けるといった、ある種の決まった評価基準を持ってしまい、それによる勝手な論理的評価が採用されてしまいます。
人事評価エラー：近隣誤差
「近隣誤差」とは、その社員が達成した直近の仕事量だけに視点を定め、それまでの過去実績を考慮に入れないといった、不条理かつ視野の狭い評価がなされることを指します。人事評価制度ではこの点が特に注目されます。
社員個別の能力を評価し、企業利益に結び付けるための目標を立てる際には、社員の実績を時系列で見る必要があり、そのための評価フローの作成が必要になります。
人事評価エラー：対比誤差
これは単純に、評価する際の比較対象を間違えた姿勢を指します。社員の交渉能力を見る場合に、データ分析における功績と確認することは、企業利益を上げるための目標はおろか、その社員の個別能力を図るための物差しすらできません。
このように評価対象を誤った評価というのは企業によっては多く、人事評価制度ではそのミスをなくすためのマニュアルが作成されている場合があります。
起こりうるミス：評価者としての適性
人事評価をする場合に、その評価者に「評価者たりうる資格があるかどうか」という点も、企業にとっては大きな課題となります。
正確な評価をする場合、その評価者自身が「評価者としての信頼性」をしっかり持っていることが大切で、それは評価者が自分で培うべき課題となるでしょう。
企業における人事評価ではこの点に配慮をし、評価者の変更なども視野に入れつつ、常に公平な社員個別の評価が求められます。
起こりうるミス：フィードバック
「フィードバック」というのは基本的に「還元」の意味合いで使われることが多く、人事評価の場合でも、その人事評価によって企業利益に直接結び付けるという目標を達成することが「還元」と定められます。
人事評価によって社員個別の能力が公正に審査される上で、その能力を企業利益に直結させる目標を置き、そのための円滑な措置が多くの企業で検討されます。
昇給の基準となる人事評価制度についての理解を深めよう！
いかがでしたか。今回は「目標設定と人事評価・賃金制度の現状と課題｜人事評価制度の種類3つ」と題して、「目標設定と人事評価・賃金制度の現状と課題」を取り上げ、人事評価制度の種類に配慮した上で、人事評価の重要性をご紹介しました。
人事評価で、企業利益に結び付けるための目標を立てる場合、評価者の適性が求められる上で、社員各自の能力を十分引き出すためのマニュアル必要になるでしょう。
