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2019年06月26日

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!

あらゆる企業に存在する人事部ですが、実質的に経営にも乗り出している動きのことを戦略的人事と呼んでいます。今話題になっている戦略的人事を成功させるためのポイントを4つ、そして実際の企業の成功事例についても併せてご紹介する戦略的人事の特集です。

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!

戦略的人事とは?

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
近年、戦略的人事という言葉が台頭し始めています。戦略的人事とは、経営戦略と人事マネジメントの双方を連動させながら、企業間の競争を優位にしようとする動きです。

従来の単なる人事部門のあり方だけでは、時代の変化に追いつかなくなってきたと言われ、人事部門にも新たな役割を担っていくことを発案しました。この戦略的人事は、米国の経済学者であるデイブ・ウルリッチという人物が、1990年代に提唱しました。

戦略的人事の目的

従来からある人事業務は、オペレーション的な内容を中心としたものでした。労務部門・法務部門では有能な強みであり変わらぬ姿勢が必要です。しかし社会の流れの速さや、激変する情勢にさらされている中で、オペレーション中心の人事だけでは矛盾も表出し始めています。

例えば年功序列が当たり前だった企業は、もうこの時代では淘汰されます。人事関係者も経営戦略の理解に基づき臨機応変な対応をすることを目的とされています。

戦略的人事の定義

戦略的人事への関心が高まり、どのように定義されているのかが気になる企業も多いと聞きます。しかし今のところ戦略的人事についての明確な定義が決まっていないのが現状です。

概ねでは、人材の見える化やコスト構造の改善などがあるようですが、各企業によって置かれた状況や課題が多様化していること、それに戦略的人事の歴史がまだ浅いことなどが理由で、一律で語られてはいません。

日本企業で戦略的人事が浸透しない理由5つ

戦略的人事は、人事部へ経営感覚を浸透させながら最善な経営を実現させるための一つとして命題となりつつあります。しかし日本の経営内部ではその理念がまだ機能しきれていません。

大きな理由としては、日本企業の多くが昭和の時代に築いた高度経済成長期の人事制度を捨て切れていない傾向にあることが挙げられます。他にもいろいろと見直す点がありますので、以下でご紹介します。

戦略的人事が浸透しない理由1:戦略が不透明で一貫性がない

戦略的人事がなかなか日本企業で浸透しない理由、その大きな課題は不透明さにあると言えます。まだ日本では歴史が浅く成功事例が少ないこともあり、本格的に導入するには大きなリスクを感じている点にあります。

しっかりとした理論と成果が実証されていれば、多くの企業がすぐにでも採用するのでしょうけど、こういった異端な改革をしたがらないのが日本人の気質とも言えます。

戦略的人事が浸透しない理由2:人事部を戦略パートナーとして認めていない

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
経営に直近した部署、特に営業企画や現場のスタッフの見解からだと、人事業務というのは蚊帳の外という感覚が否めません。

顧客との折衝や具体的な動きについての経験は、やはり営業職などに属している人材のほうが容易く行えて、コストパフォーマンスも高いと思われているからです。

補佐的なことならまだしも現場に直接赴かせるのは難しく、そのためパートナーシップを取るには、まだまだ相当な時間が掛かると思われています。

戦略的人事が浸透しない理由3:ビジネス感覚や経営戦略の知識不足

人事業務にのみ携わってきた部署が、ビジネスシーンを想像することはなかなか難しいとされていることも理由の一つです。経営戦略という言葉が表すように、一歩外に出てしまえば、そこは会社の命運を分ける戦場となります。

それまでデスクワークで決められたことを一巡させていただけの業務から、切り離して戦略を練るとなれば、一人前のスタッフになるまでに時間も掛かります。新入社員を採用したほうが効率が良いからです。

戦略的人事が浸透しない理由4:労務中心のスキルしかない

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
これも前述と関連していることです。労務の知識やルーティーンが確立されているのは事実です。そこに新しい負荷を掛けることになるので、人事部に余計なプレッシャーまでもが溜まるようになってしまいます。

給与支払いや税金など、会社全体を揺るがすコンプライアンス上の問題も発生しかねません。経営に関するスキルが十分ではない以上、簡単にGOサインを出すことは相当なリスクを負うはめになるからです。

戦略的人事が浸透しない理由5:古い制度にこだわりがある

企業側の倫理がすべてを支配していることは否めません。その中には、固定概念も蔓延っています。長年その体制でやり続けてきたことを、そう易々と変えていくほど器用ではないと言えます。

人事部には人事部としてやるべきことがあるという、勝手な思い込みがずっと循環していることで、新しい改革については、頭では理解しているつもりなのに腰が重くなっているからです。

戦略的人事を成功させるポイント4つ

まだまだハードルが高そうに思える戦略的人事ではありますが、それでも実際に成功をしている企業も徐々に出てきています。そのような企業や組織は、どのような点を考慮し成功へと導いたのでしょうか。ここでは戦略的人事を成し遂げるための大きなポイントについてご紹介します。

戦略的人事を成功させるポイント1:ビジョンの組織への浸透

会社や組織にとってビジョンこそ心臓部と言えます。自社がどのようなビジョンを描いてそこへ向かおうとしているのかを各人が理解し、戦略や業務マネジメント、そして個人の成長とが正しく向かっているのかを包括的に可視化していなくてはなりません。

組織の課題やメカニズムを明らかにしていくこと、その上で具体的な解決がなされているかどうかです。

戦略的人事を成功させるポイント2:リーダーシップの育成

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
戦略的人事ともなれば、やはり経営に直接かかわる業務も担っていくので、しっかりと舵取りができる人材が必要となります。労務などに精通していて、かつビジネスシーンでも先導していけるリーダーシップを持った責任者を立てなくてはなりません。

もしそのようなポジションに該当する人材がいないのであれば、外部から採用するか、もしくは今から時間掛けてでも育成することは必要です。

戦略的人事を成功させるポイント3:意識改革

戦略的人事を成功させるために欠かせないマインド、それは意識改革です。最適な人材は新卒採用という考えがスタンダード化されています。

しかし、ただ単に100人採った人材から、10年後にどれくらいが生き残るかという後ろ向きな考え方が蔓延っているとしたら、その企業の意識そのものが間違っています。

大切なのはスタッフです。スタッフのやる気を引き出せない企業には、意識改革について一からやり直す必要があります。

戦略的人事を成功させるポイント4:コミュニケーション能力

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
戦略的人事を成功へ導くには、各部署間の空気の流れが正常化されていなくてはなりません。経営に直接携わっている営業部門と、人事部門とが仲違いしているような状態では、運営そのものが機能しません。

お互いに意見や疑問を時にはぶつけ合いながらも、信頼しあえる間柄にならなくてはなりません。コミュニケーションが的確に行われていくことはその基本です。

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戦略的人事の成功事例3つ

グローバルな見方をすれば、戦略的人事を活用している企業は標準化されつつあるようですが、日本の企業では、まだまだその数は少ないほうだとされています。

その中でも戦略的人事を導入して、実際に成果を果たしている日本企業も幾つかあります。ここでは戦略的人事を取り入れた日本企業の事例をご紹介します。

戦略的人事の成功事例1:日産自動車

日産自動車における戦略人事、それは人材マネジメントに注力し、「タレントマネジメント」という方向性を見出しました。

タレントマネジメントとは、人材の採用から始まりリーダーの育成や適材適所への配置に至るまで、それらのプロセスを見直し優秀な人材を作り上げるシステム導入の手法です。

戦略的人事の成功事例2:楽天株式会社

楽天株式会社の戦略的人事は「Global Innovation Company」と称した経営理念の中で実現させています。これは、組織に所属しながら柔軟な発想でイノベーションを生み出せる人材を育てることです。

世の中の変化や成長に促進され、多様な人材によってイノベーションを生み出して成長させることを主体にしています。

戦略的人事の成功事例3:ヤフー株式会社

ヤフー株式会社が取り組んだ戦略的人事は、新卒一括採用を取りやめて「ポテンシャル採用」という名の採用方法を開始したことにあります。

このポテンシャル採用とは、新卒や中途・経験の有無などに囚われず、仕事への意欲や知識を基準とした採用方法のことです。会社側の都合だけではない、採用候補者側の都合も考慮しながらの企業努力を怠らないという姿勢の表れです。

戦略的人事を成功させるためには固定概念に捉われないこと

戦略的人事を成功させるためのポイント4つ|企業の成功事例も紹介!
以上、戦略的人事についての特集でした。直接的な経営に関わらなかった人事部門が、経営にも関与して、社内でビジネスパートナーになるような感覚だと思えば理解できるはずです。

同じ企業内でありつつ、それまでは一線を引いていた部署が、新しい企業のあり方と形態を探り始めています。そこでは常にスタッフが健全に業務が行える環境でなければなりません。

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