変革
変革、と聞いたときに、会社の組織変革のことを思い浮かべる方は多いでしょう。
産業構造や競争ルールなど市場環境が急激に変化する時代になり、時代に先んじて自ら変わり続ける、さらには自らが変化を生み出すことが強い企業には必要となりました。
会社の組織変革には変化適応、再生、変化創出という3つの型があります。具体的にはどのように変革に取り組んでいくのでしょうか。
変化適応型の変革
少子高齢化やグローバル化、IT化など避けることのできない環境変化はビジネスにも大きく影響します。これらに適応できなければ、自社のビジネスは変わりゆく環境に次第に合わなくなり、他企業に先を越されて収益も下がっていきます。
変化適応型の変革とは、環境の変化に対して会社が合わせて適応していく形の変革を指します。
適応し続けていくためには、環境変化に迅速に追いつくための実行力が必要となります。
再生型の変革
環境の変化に適応できず、会社の存続が危うくなっている段階で行う変革のことを再生型の変革と呼びます。ここ最近では、日本の会社の再生事例も多くなってきています。
また、有用な経営資源を持ちながら不振に陥ってしまった会社に対して、経営にテコ入れすることで再生を図ることをビジネスにする、いわゆる再生ファンドも増えてきています。
変化創出型の変革
環境変化が起こってから組織を対応させるだけが変革ではありません。変化創出型の変革とは、環境の変化を見越して、自らが先んじて変化を起こし続け、業界のフロントランナーとして市場をリードしていくことを指しています。
変化創出を続けていくことは決して容易ではありませんが、これを実現できることは会社にとっての理想です。
会社の組織変革の必要性
近年、日本の会社経営にとって過酷な状況が続いています。国内は人口減少と市場の成熟化が進んでいるため事業のグローバル展開が避けられません。またグローバル市場は競争がさらに激化しています。
こうした状況では高度な経営力を発揮して変化に適応しない限り、市場でのシェアがどんどん減っていくことになります。市場からの退出を余儀なくされないためにも、環境変化に合わせて変革をしていくことが必要です。
会社の組織変革の成功のカギ
現在の日本の市場はとても厳しい状況ですが、このような状況でも成長を続ける日本の会社も存在します。
成長し続けている会社の共通点は、現実を見定めてビジョンや変革の方針を示し、周りに流されることなく意思決定ができるリーダーの存在と、変化に柔軟に適応できる実行力の高い組織の構築です。
つまり、意思決定の質の高さと、変化適応と実行のスピードがあることが会社の組織変革の成功のカギとなります。
会社の組織変革の事例5つ
過酷な環境に対応していくためにも重要となる会社の組織変革ですが、実際に変革に成功している会社はどのようなところがあるのでしょうか。組織変革の事例を見て、会社の組織変革に対する理解を深めましょう。
会社の組織変革の事例1：アップル
アップルは2000年以降、変化創出型の変革をし続けた会社の代表的な事例です。アップルはiPod大ヒットの後も、iTunesで音楽をはじめ、さまざまなデジタルコンテンツを統合的に扱うプラットフォームを作り上げました。
さらにはiPodに通信機能を搭載したiPhoneを作り出し、スマートフォン市場を席巻しました。
会社の組織変革の事例2：コマツ
グローバル企業として名高いコマツですが、2001年に営業赤字になり、変革を急ぐ必要がありました。まず、モノ作りの競争力を磨くために商品開発やIT活用、成長市場であるアジアでの地位向上を目標にしました。
一方、弱みである固定費を削減するために販売費と一般管理費を見直し、さらに非建機事業の自立再生を図るため関連会社を統廃合しました。この見直しにより、2年間で約500億円の固定費削減に成功しています。
会社の組織変革の事例3：大手電器メーカー
日本の大手電器メーカーの1つであるパナソニックは伝統ある会社ですが、大きすぎてイノベーションを起こしづらい体制になっていました。
この状況を変革するために、まず研究開発部門を再編し、狭義の技術開発を行うのではなく、ビジネスプロセス全体をみることができる組織へ転換しました。
また、これまでの事業部体制によるモノづくりを「タテパナ」と称し、「ヨコパナ」と呼ばれる横串を通した新たな体制を作り上げました。
会社の組織変革の事例4：映像や写真事業を主体とする精密化学メーカー
富士フイルムは、デジタル化に伴ってコア事業である写真フィルムの大幅縮小という本業消失の危機に直面し、組織変革を断行しました。写真フィルムの巨大な生産設備、販売組織は大幅に縮小し、事業の構造転換を伴う新しい成長戦略を実行しました。
これにより、液晶用フィルムに代表される高機能材料事業や複合機などドキュメント事業、メディカル・ライフサイエンス事業などの6分野を新たな成長の軸に据えることができました。
会社の組織変革の事例5：大手自動車メーカー
トヨタ自動車は2016年に社内カンパニー制導入を軸とした組織変革に踏み切りました。トヨタの強みだった機能軸の組織を解体する大きな変革です。
トヨタは各機能の専門領域を深掘りすることで会社の競争力を強化してきましたが、各機能間の調整に時間を要し、意思決定のスピードの低下が問題となりました。この変革で専務役員が各カンパニーのプレジデントに就任し、それぞれを小さいトヨタにすることで機動力を高めました。
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会社の組織変革のフレームワーク7S
組織変革を行って成功した会社の事例を見てきました。それでは、いざ自分の会社の組織変革を行う際にはどのように行っていくと良いのでしょうか。
組織変革を行うには、組織の状況を把握する手助けをしてくれる7Sというフレームワークがあります。この7Sを活用することによって、組織をどうやって環境に合わせて変えていくとよいのかを確認することができます。
7Sにはハードの3つのSとソフトの4つのSがあります。
会社の組織変革のフレームワーク7S：ハードのS
まず、7Sのハードの3つのSは、戦略（Strategy）、組織（Structure)、システム（System）を指しています。
ソフトのSと比べて比較的変更がしやすく、変革が必要となった場合にまず先に手をつけやすいですが、強い会社であるためにはハードもソフトもどちらも重要であり、整合が取れていることが必要です。
では、ハードの3つのSはそれぞれどういった項目でしょうか。
ハードのS：戦略（Strategy）：競争優位性を維持する事業の方向性
ハードのSの1つ、戦略(Strategy)では、自社が市場において競争優位に立っている理由や、優先的に解決しなければならない課題が何なのかを確認します。そのうえで、事業の方向性やどの分野へどのように経営資源を配分していくのかなどを分析します。
ハードのS：組織（Structure）：組織の構造や形態
組織（Structure）とは、企業がどのように組織化されているのか、すなわち組織構造のことを指しています。上司と部下の関係を確認したり、どこがどのような事業で、誰がどのように指揮を取っているのかなどの構造も分析します。
ハードのS：システム（System）：組織の仕組み（会計制度、報酬、人事評価、情報の流れなど）
システム(System)とは、管理システムや情報システムなどの仕組みや、給与体系や人事評価システムなど、社員全員が仕事をしやすくするための制度や社内でのルールのことを指しています。
これらが現在の環境にあっているかどうかも分析し、必要に応じて変えていく必要があります。
会社の組織変革のフレームワーク7S：ソフトのS
7Sのうち、ソフトの4つのSは共通の価値観(Shared Value)、スキル(Skill)、人材(Staff)、スタイル(Style)を指し、主に従業員など人に関する要素です。
ハードの3つのSと比較して、ソフトの4つのSを変更するのには時間がかかります。価値観や個人のスキルなどはコントロールが難しく、また、すぐに変化するものではないためです。
ではソフトの4つのSは具体的にどういったものでしょうか。
ソフトのS：価値観（Shared Value）：共通認識となる会社の価値観
まず価値観(Shared Value)とは、7Sの中でも最も大切とも言える、会社での共通の価値観や理念のことを指します。価値観や理念が経営陣と従業員の間でしっかりと浸透しているか、または人によって考え方に相違がないかなどを確認します。
価値観は一言で言うと「組織に属する全メンバーの行動の基準となる考え方」であり、ソフトだけでなくハードも含めた他の全ての要素の中心に位置するものとなります。
ソフトのS：スキル（Skill）：組織に備わる能力（マーケティング力、技術力、営業力など）
スキル(Skill)とは従業員個人の能力を指しています。会社が持つ独自のスキルや販売力、技術力、マーケティング力なども含まれます。競合他社にない技術があれば、その分市場では優位に立つことができます。
また、他社と比較した際にどのようなスキルを向上させるべきか、身につけていくべきかも分析します。人材育成のための研修などの企画や実施、またはどのような研修サービスを利用するかなども判断することが重要です。
ソフトのS：人材（Staff）：個々の人材の能力
人材(Staff)とはすなわち会社にいる社員のことを指し、社員や経営者など個々の人材の能力などについて詳しく分析していく必要があります。
また、単にどのような人材がいるかという、それぞれの人材の能力を把握するだけでなく、どのように人事を行っているのかや、チームとしてのリーダーシップのあり方なども分析する必要があります。
ソフトのS：スタイル（Style）：組織文化と社風
スタイル(Style)とは、組織の経営スタイル、また社風といったようなものを指しています。明文化されていない暗黙の行動規範なども含まれます。
有数ダウンやボトムアップなどの意思決定フローもスタイルの1つであり、これらも今の環境にあっているのかを確認する必要があります。
会社の組織変革についての理解を深めよう！
会社の組織変革はどのように行っていくのか理解できましたでしょうか。組織変革は簡単にできるものではありませんが、環境変化の激しい現代においては、環境変化に合わせて積極的に組織を変革していくことが重要であり、そうすることで会社の存続が可能になります。
7Sを活用して自分の会社の経営資源についての理解を深め、組織変革にうまく役立てていきましょう。
