プロ経営者とは
プロ経営者とは、豊富な経営経験を持ち、社外から招かれて企業の有数に就任するような人のことを言います。
欧米では以前から取り入れられていた考え方でありますが、日本では2014年頃から、外部から経営有数を招くといいう大手企業が相次いだことから、プロ経営者というものに注目が集まるようになりました。
経営者と何が違うのか
プロ経営者と一般の経営者との違いは、まず、多くの企業の経営を経験しているかどうかというところにあります。一般的には一社の企業の経営のみを行いますが、プロ経営者はさまざまな企業を渡り歩き、広い視野を持って経営を行います。
そして、逆に一般的な経営者と比べて、退社や退任するといった時期が早いということがあります。プロ経営者はその時の能力に応じて、役割を転々と変えていきます。
プロ経営者になるには
プロ経営者になるためには、定められた資格があるというわけではありません。しかし、多くのプロ経営者がMBAという経営学修士を取得しています。
MBAの取得や留学経験は必ずしも必要ではありませんが、企業経営能力の証としてMBAを取得することが企業に安心感を与えています。
また、プロ経営者は現場で難易度の高い仕事に挑戦したり、事業責任者などを務めたという経歴を持っている人がほとんどです。
プロ経営者が求められる理由4つ
プロ経営者が求められる理由として、市場のグローバル化などのビジネス環境や社会環境の変化が挙げられます。企業活動の安定や成長には、時代の変化に迅速に対応すること、継続的に社内改革に取り組むことが欠かせません。
しかし、社内の事情に左右されない客観的な視点を持つプロ経営者によって改革を断行する企業が増加しています。
理由には状況に応じて多くありますが、これからは代表的な理由を4つご紹介していきます。
プロ経営者が求められる理由1：生え抜き経営者では断行できないことがある
変化し続けるビジネス環境に対応するために社内改革をやろうとしても、生え抜きの経営者ではさまざまな要因で断行できないことが少なくありません。生え抜きの経営者は社内事情を優先しすぎて、改革を進めることができなくなっています。
保守的な考え方や不祥事は、同業の社外取締役によるチェックにより起こらないはずですが、実際には、それができず、正しい判断をすることが困難であったことがわかります。
プロ経営者が求められる理由2：オーナー系企業の後継者の問題
オーナー系企業では、立派な経営者に続いて優秀な経営者が何代も続くとは限りません。しかし、創業者一族には、一般的に社内をまとめる強力な求心力があることから、次期社長を決めることが難しくなり、実際にまだ企業の後継者が決まっていないということが多くあります。
そこで、次期社長が決まるまでや身内の後継者候補が育成されるまでの経営をプロ経営者が担い、身内では断行しにくい社内改革も併せて行っています。
プロ経営者が求められる理由3：ファンド出資者の経営者
日本では、高度な技術があるにも関わらず、販売するノウハウがないため、権利や利益をみすみす逃し、経営危機に陥る企業が少なくありません。
PEファンドは、経営危機に陥った企業にたいして、経営再建後の株式上場や企業売却なども視野に入れて企業の価値を向上させるために、経営改革の請負人であるプロ経営者を派遣するということがあります。
プロ経営者が求められる理由4：外資系企業の日本法人の経営者
欧米では、プロ経営者が当たり前になっていることから、外資系企業に日本法人では、社内の習慣にとらわれずに経営を任せることができる人材を求めています。
そこで、プロ経営者のほとんどが外資系企業での経営経験を持っているのですが、中でも成果主義などに基づく冷静な判断ができるような経営者が求められるという傾向があります。
日本が誇るプロ経営者6名
プロ経営者となった人はどのような背景で社長になり、なぜ社長という立場から退任することになったのでしょうか。プロ経営者として話題になった6人の遍歴についてご紹介していきます。
日本のプロ経営者1：原田泳幸
2004年に日本マクドナルドホールディングスにヘッドハンティングされ、代表取締役副会長兼CEOとなりました。その後は2014年にベネッセホールディングスの代表取締役会長兼社長に就任しました。
個人会員だけでなく、個人の進度に合わせた指導が可能なことから塾での使用が想定され、15の塾とフランチャイズ契約を結び、他者との連携を進めるなどを行っていました。
日本のプロ経営者2：藤森義明
2011年に住生活グループの代表執行役社長兼CEOに就任しました。
大型M&Aを手掛け、2011年には10％に満たなかった海外売上高比率を2016年には30％まで延ばすなど、売上高を大幅に拡大させました。海外大型M&Aのグローエを買収し、グローエの傘下であった中国のジョウユウも同じく傘下としました。
日本のプロ経営者3：松本晃
ジョンソンメディカル日本法人の社長に就任後、大赤字の会社を6年間で売上5倍の黒字企業に育て上げました。2009年にカルビーの会長兼CEOに就任しました。
改善のために低迷している原因となっている仕組みに焦点を当て、集中購買によって単価や購買のコストを下げました。目先の利益にとらわれず、商品の価格を下げてお客さまに還元するなどして、売り上げを伸ばし、現在でも再び成長軌道に乗っています。
日本のプロ経営者4：新浪剛史
43歳の若さでローソンの代表取締役社長兼CEOに就任しました。
社内調査によってローソンの酷い現状が明らかになり、不正や癒着に関わった従業員は全て更迭するなどして、徹底的に改革を行いました。また、権限委譲を中心とした改革を行い、全国の支社長に全権委任させるなどして、地域分権を徹底させるといった改革も行っています。
日本のプロ経営者5：瀬戸欣哉
数多くの企業で経営者として働いたという実績があり、MontanaROの設立から株式上場を果たすという能力があることから、CEOに就任しました。藤森義明氏の後任として、数多くの活躍をしてきました。
日本のプロ経営者6：三枝匡
多くの企業での社長の経験をしてから独立し、不振企業の再建支援を行うために三枝匡事務所を設立しました。その後、2008年には、ミスミグループ本社の代表取締役会長兼CEOに就任しました。
商社だったミスミグループを買収によって開発や製造事業も行う企業に変え、売上高を3.3倍に、営業利益は3.7倍に成長させました。現在は取締役会議長として同社で活躍しています。
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プロ経営者の解任
近年では、プロ経営者を招き、事業戦略の立案やそれを実際に行い、経営管理全体を任せるといったことは増えています。しかし、日本では海外と比べるとまだプロ経営者という概念が浸透していません。
なぜプロ経営者が根付かないのでしょうか。その理由について説明していきます。
プロ経営者が根付かない理由
プロ経営者が根付かない理由には、プロ経営者が必ず成果を挙げられるとは限らないからであるということがあります。新しく迎え入れられた経営の専門家がと生え抜きの経営者では、意見が合わず、対立するといったことがあります。
特に創業家出身の人物の影響力が大きい企業では、プロ経営者がとても苦労するといったことが多くみられます。
ビジネスパーソンとしてステップアップしていこう
プロ経営者とは、経営再建のプロフェッショナルです。生え抜きの経営者ではできないことや視点を持っているため、企業の業績の向上につながることが期待できます。
また、プロ経営者になるという人は、若いうちから経営者になるという意識と訓練が必要となります。このようなプロ経営者の知識をしっかり理解して、企業にプロ経営者を招いたり、または自分がプロ経営者になるための訓練をしてステップアップをしていきましょう。
